習近平總書記在2018年9月舉行的全國(guó)教育大會(huì)上指出，“要努力構建德智體美勞全面(miàn)培養的教育體系，形成(chéng)更高水平的人才培養體系”。三年時光如旦夕之間，作爲長(cháng)期工作在基層中小學(xué)的教育工作者，既深受鼓舞又倍感壓力。基礎教育如何構建更高水平的育人模式，成(chéng)爲一個國(guó)家、一個民族更高水平人才培養體系的一部分，需要我們身處一線的廣大教育工作者朝夕不倦地上下求索。近年來，在各級教育行政部門的支持下，北京市十一學(xué)校及其聯盟學(xué)校，始終堅持立德樹人根本任務，通過(guò)價值體系、課程體系、治理體系的完善，構建更高水平的基礎教育育人模式，取得了一定的成(chéng)效，爲落實《中國(guó)教育現代化2035》提出的八大教育理念奠定了良好(hǎo)的基礎。

以學(xué)生成(chéng)長(cháng)爲導向(xiàng)的

課程體系

改革開(kāi)放以來，我國(guó)的教育事(shì)業得到長(cháng)足發(fā)展，基礎教育的普及，高等教育的大衆化，教育幫助我們從人口大國(guó)走向(xiàng)人力資源大國(guó)，極大地促進(jìn)了工業化的進(jìn)程，使中國(guó)很快成(chéng)爲世界制造中心。然而，面(miàn)對(duì)知識經(jīng)濟和智能(néng)化社會(huì)的挑戰，我們必須盡快實現從人力資源大國(guó)向(xiàng)人力資源強國(guó)乃至人才強國(guó)的轉變，實現這(zhè)樣(yàng)的目标，已經(jīng)無法沿用過(guò)去的做法，基礎教育普及和高等教育大衆化的紅利不再。

《國(guó)家中長(cháng)期教育改革和發(fā)展規劃綱要（2010-2020年）》明确提出，“全面(miàn)發(fā)展與個性發(fā)展的統一” “促進(jìn)學(xué)生全面(miàn)而有個性的發(fā)展”。應該說，這(zhè)是一個國(guó)家從經(jīng)濟社會(huì)發(fā)展的戰略高度做出的重大調整， “全面(miàn)而有個性”的人才，已經(jīng)成(chéng)爲建設人力資源強國(guó)乃至人才強國(guó)的重要支撐，通過(guò)發(fā)掘每個人的潛能(néng)，培養每個人不同的優勢，集合人才能(néng)量，激發(fā)創新思維。

自21 世紀初啓動的新一輪課程改革，不僅成(chéng)爲教育系統的思想解放運動，更是讓基礎教育界初步确立了與時代發(fā)展同步的課程觀，對(duì)育人體系的認識更加系統，對(duì)教學(xué)的認知更加立體，這(zhè)是有目共睹的。特别是在課程的頂層設計方面(miàn)，明确提出構建豐富、多樣(yàng)、可選擇的基礎教育課程體系，爲基層的探索指明了方向(xiàng)。

北京市十一學(xué)校聯盟之所以提出“以學(xué)生成(chéng)長(cháng)爲導向(xiàng)”，就是爲了回應時代的挑戰，就是因爲經(jīng)濟社會(huì)發(fā)展對(duì)人力資源強國(guó)乃至人才強國(guó)的需要。當我們把目标轉向(xiàng)每一位學(xué)生的潛能(néng)發(fā)現、優勢培育的時候，就必須理清不同個性學(xué)生的成(chéng)長(cháng)通道(dào)，就必須構建一個能(néng)夠呵護、保障、激發(fā)每一位學(xué)生成(chéng)長(cháng)的機制，豐富、多樣(yàng)、可選擇的課程體系就必然成(chéng)爲标配（見圖1）。

所謂豐富，就是課程對(duì)人類文明和社會(huì)生活的覆蓋面(miàn)。教育的目的就是促進(jìn)孩子的社會(huì)化，如何讓兒童在十幾年的校園生活裡(lǐ)，最大限度認識世界進(jìn)而認識自我，課程如何成(chéng)爲社會(huì)生活的濃縮，其經(jīng)典性就成(chéng)爲開(kāi)發(fā)課程的重要指标，隻有如此，才能(néng)幫助孩子在每一個年齡段展開(kāi)人生的寬度。

所謂多樣(yàng)，就是指課程與學(xué)生不同個性的契合度。從孔子兩(liǎng)千多年前對(duì)弟子的評論中，我們已經(jīng)看到了學(xué)生的諸多不同，多元智能(néng)理論更是讓我們對(duì)不同個性特征有了更加清晰的認識，重要的問題是，我們如何建構一套課程體系去适應不同孩子的發(fā)展。如果說課程的豐富性可以讓孩子在認識世界的同時認識自我，那麼(me)，課程的多樣(yàng)性就要解決一個更加深入的問題，就是當孩子認識到自己與衆不同的潛能(néng)之後(hòu)，我們有沒(méi)有爲他們的個性發(fā)展提供不同的、适切的課程跑道(dào)。

所謂可選擇，包括兩(liǎng)個問題，一個基本的要求是課程要爲孩子提供公平的修習機會(huì)，我們應該從孩子們的選擇中發(fā)現他們的各種(zhǒng)可能(néng)性，而不是提前設限，厚此薄彼，憑主觀判斷把孩子們區分爲三六九等。所以，孩子們的自主選擇必須得到尊重；另一個問題是，對(duì)有著(zhe)不同選擇的課程組合，也就是說，那些在不同課程跑道(dào)上奔跑的孩子，到畢業的時候，他們從不同的課程選擇中獲取的核心素養，也就是必備品格和關鍵能(néng)力是等值的，盡管他們的某一些學(xué)科技能(néng)有所不同。

隻有這(zhè)樣(yàng)的課程體系，才可能(néng)保障每一位學(xué)生在自然生長(cháng)和健康成(chéng)長(cháng)之間的平衡，學(xué)生可以根據自己的天賦、興趣愛好(hǎo)、成(chéng)長(cháng)規律，選擇一條适合自己的道(dào)路。史蒂芬·柯維在《第三選擇》中指出：“任何人隻要留意看，都(dōu)可以在每張獨一無二的臉上感覺到孩子們那無限的期許。這(zhè)些期許無法成(chéng)真對(duì)社會(huì)來說將(jiāng)是無法估量的損失。”因而，課程可以幫助我們找到孩子可以偉大的地方，從而幫助他們在通往偉大的道(dào)路上行走。

當然，一個以學(xué)生成(chéng)長(cháng)爲導向(xiàng)的課程體系必須解決好(hǎo)兩(liǎng)個問題，一是豐富的課程與綜合能(néng)力培養的關系，從學(xué)校建立以來，中小學(xué)課程的科目就一直随著(zhe)技術的進(jìn)步和社會(huì)分工的細化而不斷增加，世界被(bèi)學(xué)科瓜分的現實與學(xué)生需要從整體上認識世界的矛盾客觀存在。另一個問題是，如何在教學(xué)過(guò)程中實現個性化培養，當學(xué)生選擇了不同的課程跑道(dào)之後(hòu)，組合在一條通道(dào)上的學(xué)生同樣(yàng)存在著(zhe)不同需求的問題，盡管一個學(xué)生可以一張課表，但是，仍然無法解決學(xué)習過(guò)程中的“大一統”問題。

目前，國(guó)際社會(huì)普遍以項目式學(xué)習等綜合學(xué)習方式作爲解決這(zhè)兩(liǎng)個問題的藥方。我們新修訂的義務教育課程方案也特别強調課程的綜合性，目前，在許多教育比較發(fā)達的地區，已經(jīng)湧現出許多可貴的探索。我們有理由相信，在不久的將(jiāng)來，這(zhè)兩(liǎng)個問題可以得到比較好(hǎo)的解決。

以學(xué)生爲中心早就成(chéng)爲教育業内乃至全社會(huì)的共識，然而，目前學(xué)校内部科層制的管理體制卻并不支持這(zhè)樣(yàng)的理念。如何讓權力、時間和資源流向(xiàng)離學(xué)生最近的一線，不是靠理念實現，必須在組織結構、運行機制方面(miàn)作出重大調整。

首先，我們必須十分鮮明地錨定學(xué)校的價值中心，明确一線的責權利。一所學(xué)校因爲什麼(me)而存在，其業績如何評判，決定著(zhe)我們對(duì)學(xué)校這(zhè)個組織功能(néng)的認知，學(xué)生的成(chéng)長(cháng)進(jìn)步是否成(chéng)爲學(xué)校一切工作的出發(fā)點和落腳點，決定著(zhe)我們配置人力、物力、财力的方式。在十一聯盟學(xué)校系統，我們之所以實行年級制，就是爲了讓年級成(chéng)爲學(xué)校的價值中心，從而通過(guò)組織結構的調整，匹配責權利，給年級更大的自主空間和調配資源的權力，以方便響應學(xué)生成(chéng)長(cháng)需求。

因而，切割權力鏈，“讓聽到炮聲的人指揮打仗”就成(chéng)爲組織變革的重點。以課程教學(xué)爲例，課程體系的頂層設計是學(xué)校的權力，如何全面(miàn)貫徹黨和國(guó)家的教育方針，貫徹國(guó)家課程方案，落實立德樹人根本任務，同時又充分挖掘學(xué)校的物質文化資源，貼近學(xué)生發(fā)展需求，需要學(xué)校戰略高層的全面(miàn)把握。而課程實施過(guò)程中如何因材施教，充分尊重學(xué)科教學(xué)規律，滿足不同學(xué)生成(chéng)長(cháng)需求，适時借鑒國(guó)内外最新教改成(chéng)果，把握學(xué)科教學(xué)改革方向(xiàng)，這(zhè)是每一個學(xué)科需要認真洞察的專業問題，這(zhè)個權力理應交給各個學(xué)科，所以，我們不提倡在一所學(xué)校裡(lǐ)，推行同一種(zhǒng)教學(xué)模式，就是出于這(zhè)樣(yàng)的考慮。至于課堂教學(xué)方法、技巧、模式的研究，則是各個年級教研組的權力。對(duì)教學(xué)質量的監控，則是年級委員會(huì)的權力。

其次，必須將(jiāng)行政部門的管理人員轉變爲服務部門的支持人員，并明确支持人員的内部客戶，讓掌握權力、資源、信息的人們，及時響應一線的需求。每一個支持人員存在的理由，他們的服務應該指向(xiàng)何方，必須通過(guò)組織内部的運行機制予以明确。我們在十一聯盟學(xué)校系統，對(duì)教導處、總務處、辦公室各個崗位的人員逐一梳理崗位職責，同時，明确他們的服務對(duì)象，通過(guò)了解服務對(duì)象的需求，結合崗位職責，形成(chéng)内部客戶對(duì)支持人員的評價指标。在尋找内部客戶的過(guò)程中，有一個重要的原則就是，誰離學(xué)生最近，誰就有可能(néng)成(chéng)爲别人的客戶，如一線教師，就會(huì)成(chéng)爲教務員的客戶，年級主任就應該成(chéng)爲教導主任、總務主任的客戶。這(zhè)樣(yàng)，才可能(néng)通過(guò)評價引導著(zhe)支持人員掌握的資源向(xiàng)一線流動，以學(xué)生爲中心的價值觀才有可能(néng)成(chéng)爲實際行動。需要注意的是，明确支持人員的崗位職責，必須明确到每一個崗位，并非以部門職責代替崗位職責，其客戶當然也是一個個具體的師生。

還(hái)要劃小組織單位，讓組織富于活力。在日常管理中，相互協調是成(chéng)本最低、效率最高的方式，然而，這(zhè)樣(yàng)的方式隻能(néng)存在于合理的組織結構之中，組織的規模盡管根據不同行業的特點有不同的要求，但是，最小單位規則卻是所有行業的共同特征。

擁有戰鬥力且能(néng)夠實現共同目标是合理的最小單位必備的要素。這(zhè)樣(yàng)的最小單位必須有人員調配權、資源與财務的支配權。所以，有人說，劃小組織單位必須先劃小預算單位，因爲這(zhè)才是基層組織權力的基本保障。面(miàn)對(duì)學(xué)生成(chéng)長(cháng)需求，有沒(méi)有财務支配權，能(néng)否及時購置相應的資源，是一所學(xué)校是否真正落實以學(xué)生爲中心的關鍵。在十一聯盟學(xué)校，每所學(xué)校都(dōu)有幾十乃至一百多個預算單位，每個預算單位的主管都(dōu)擁有預算支配權，滿足學(xué)生成(chéng)長(cháng)需求就不是一句口号。

有一個問題特别值得我們思考，全世界的學(xué)校其教育觀大同小異，幾乎都(dōu)主張“以學(xué)生爲中心”，爲什麼(me)辦學(xué)實踐相去甚遠？盡管原因很多，但起(qǐ)關鍵作用的是學(xué)校的辦學(xué)準則，以及由此培育出的價值體系。

在北京市十一學(xué)校，我們始終堅持幾條重要的辦學(xué)準則，包括“認可穩定的教學(xué)質量以追求學(xué)生長(cháng)遠利益；教育學(xué)首先是關系學(xué)，潤滑關系以奠定教育的基礎；把錢花在離學(xué)生最近的地方”等，對(duì)貫徹以學(xué)生成(chéng)長(cháng)爲中心的教育理念起(qǐ)到了保駕護航的關鍵作用。

一般情況下，人們大都(dōu)擁有力争上遊的心态，然而在校園裡(lǐ)卻不可一味地争上遊，一所學(xué)校的教學(xué)質量，大都(dōu)由各種(zhǒng)變量所決定，如果不顧條件，要求教學(xué)質量年年上台階，必然導緻人們尋找捷徑甚至突破底線。因而，“認可穩定的教學(xué)質量以追求學(xué)生長(cháng)遠利益”十分必要。

先有關系才有教育，先處理心情再處理事(shì)情，這(zhè)同樣(yàng)是人所共知的常識，如果我們的管理者不能(néng)堅持“關系第一”的原則，出台規章制度，組織各種(zhǒng)活動，不能(néng)小心呵護師生關系、同事(shì)關系、同伴關系和幹群關系，教育的質量就無法保證。我們評價教師個體業績，卻期望教師同事(shì)關系良好(hǎo)，我們挑起(qǐ)校園裡(lǐ)無序的競争，卻期待良好(hǎo)的同伴協作，無異于緣木求魚。

而資源的流向(xiàng)更是考驗著(zhe)一所學(xué)校真正的價值觀。有限的資金是否真正花在學(xué)生身上，花在教學(xué)一線，是對(duì)教育觀的真正考驗。所以，把錢花在離學(xué)生最近的地方，看似低俗，實則高尚。

這(zhè)樣(yàng)一些辦學(xué)準則一旦得到長(cháng)期堅持，尤其是管理層笃定不移，學(xué)校文化就會(huì)很快形成(chéng)，以學(xué)生爲中心的教育觀必然水到渠成(chéng)。

在密雲水庫的北岸，我們有一所庫區聯盟學(xué)校，在啓動學(xué)校内部組織變革的過(guò)程中，我們與教師一起(qǐ)确立了“培養有底氣披荊斬棘，有勇氣笑對(duì)人生的學(xué)生”的育人目标，育人目标能(néng)否實現，取決于管理層能(néng)否堅守辦學(xué)準則。所以，我們同步确定的辦學(xué)準則有三條，包括“學(xué)校竭盡全力提升教師幸福感，以利于教師竭盡全力成(chéng)就學(xué)生的幸福感；接納并欣賞差異，爲多元發(fā)展創造可能(néng)；用一切機會(huì)和資源爲師生創造成(chéng)功”。我們認爲，隻有管理層真正遵循并恪守這(zhè)些準則，育人目标才有可能(néng)實現。

需要特别指出的是，辦學(xué)準則就是一個組織的核心價值觀，它不是用來約束師生員工的，而是爲管理層确定的行爲準則，管理者要笃定堅守，一以貫之。克裡(lǐ)斯·埃德蒙茲在他的《使你的公司價值可衡量》一文中所說：“決策者總是希望制定能(néng)夠讓下屬遵循的價值觀，其實，恰恰相反，他們隻需要制定他們自己必須做到的原則。”